Uiteenrafeling van een veelvormig fenomeen: ‘Innovatie, wat is dat eigenlijk?’
Innovatie is een jeukwoord, maar wat bedoelen we eigenlijk? Het is maar net aan wie je het vraagt. Wat gaan we nu precies innoveren? Ons werkproces, de receptie of de machines? Innovatie is het oude vaarwel zeggen en het nieuwe omarmen. Het kan een idee zijn, een product, een service of een methode. Uit ervaring weet ik hoe het lukt en hoe het hopeloos fout gaat.
Als ik drie beslissers vraag wat innovatie voor hen is, krijg ik steevast drie verschillende antwoorden. De een vindt de overgang op Max Havelaar-koffie al innovatie, een ander wil door AI een proces optimaliseren en een derde denkt aan een radicale koerswijziging in het productaanbod. Uh... ja, en wat nu? Een Babylonische spraakverwarring? Dan is het eerst zaak dat iedereen in een team dezelfde taal gaat spreken.
De ganse dag zijn consultants, ambtenaren en medewerkers met innovatie bezig. Ik ben daar ook onderdeel van geweest. Het klinkt mooi en het schijnt dat wij als Nederland hiermee aan de bak moeten. En dat terwijl die ijverige Chinezen en Indiërs vernieuwen op een pak bamisoep en papadums... De meest baanbrekende innovaties zijn revolutionair van aard. Maar in veel industrieën, waaronder ook de grafische industrie, zijn processen eerder onderhevig aan evolutie dan revolutie. Offset, toner, inkjet, workflows en CRM-systemen: stuk voor stuk zien we hier doorontwikkelingen, en geen doorbraken.
Verschillende percepties
Maar hoe definieer je innovatie dan? Een investering kan voor jou heel innovatief aanvoelen, terwijl het in andere sectoren de normaalste zaak van de wereld is. IT-bedrijven werken al heel lang in de cloud, maar een gemiddeld maakbedrijf kan niet tippen aan de JIT- en POD-efficiëntie van een boek in oplage 1 binnen een uur. Wij zijn een van de weinige sectoren die manufacturing on demand onder de knie hebben. En dat doen we uitmuntend.
Drie fases van vernieuwing
Er zijn verschillende methodes om innovatie te omschrijven. De handigste is een model waarbij je je middelen en producten of diensten tegen elkaar afstreept in drie fases.
1. In de eerste fase optimaliseer je. Bestaande producten, bestaande klanten, bestaande middelen. De Volkswagen Golf voldoet al decennia aan de criteria. De markt was - tot voor kort! - overzichtelijk, de fabriek weet of wist precies wat ze moet doen. De meeste bedrijven zitten hier. Er komen maandelijks klanten bij, het draait.
2. In de tweede fase zoek je aangrenzende markten op. Volkswagen gaat de productie van de Golf met verbrandingsmotor afbouwen, maar juist wel campers maken. Soortgelijke klanten, maar je moet investeren in je productie en processen. Spectaculaire ingrepen zijn niet nodig; je moet gewoon slim zijn. Dezelfde talentvolle mensen, nieuwe markten. Clayton Christensen, de Harvard-professor die “disruptive innovation” op de kaart zette, waarschuwde dat bedrijven in deze fase te vaak uitgaan van bestaande competenties zonder te investeren in nieuwe kennis.
Bedrijven die nooit hebben geïnvesteerd in kennismedewerkers, presteren slechter. Of helemaal niet. Precies daar gaat het mis. Je kunt niet verwachten dat mensen opeens innovatief zijn of zomaar een nieuwe markt begrijpen. Fabrikanten struikelen hier net zo hard over: ze denken met dezelfde soft- of hardware een andere markt te kunnen bedienen. Dat valt in de praktijk tegen.
3. De derde fase is de moeilijkste. Echte transformatie. Je ontwikkelt doorbraakproducten voor markten die nog niet bestaan. Je ontdekt klantgroepen die er voorheen niet waren en je hebt echt nieuwe middelen, mensen en diensten nodig. Denk in het grafische bijvoorbeeld aan afdruktechnieken die handmatige processtappen volledig overbodig maken.
Don Quichot redt het niet alleen
Als je tegenwoordig wilt vernieuwen, doe je dat met partners. De een bouwt inkjetkoppen, de ander zet er een machine omheen. Eén fabrikant maakt imaging belts voor tonermachines en levert aan meerdere partijen. Je hebt dus nooit een leveranciersverhouding, maar een partnership. Anders werkt het niet. Alleen in alle facetten van ingewikkelde apparatuur het wiel opnieuw uitvinden, is vrijwel onmogelijk geworden. De complexiteit is te groot en de ontwikkelkosten zijn te hoog.
Het betekent dat je ondernemers moet vinden met dezelfde mindset. Je moet de kaarten op tafel durven leggen om elkaars business te versterken. Je moet samen bruggen bouwen. De een tekent, de ander metselt de fundering, de derde bouwt de hangbrug. Die samenwerking vraagt om leiderschap.
In Big Tech gebeurt het: Tesla haalde Panasonic aan boord voor batterijtechnologie. NVIDIA vertrouwt op ASML voor de lithografie achter hun chips. De een kan simpelweg niet zonder de ander. In onze industrie, waar de ego’s niet kleiner zijn, is dat besef soms lastiger te vinden. Maar de les is helder: wees geen eenzame Don Quichot, want dan is het hard bikkelen.
Over de auteur
Dharminder Biharie is een "oude" rot in het grafische vak, met veel ervaring op technisch vlak en op het gebied van business development. Hij keerde onlangs terug in de branche. Voor PRINTmatters schrijft hij bijna elke editie een artikel met zijn visie op belangrijke ontwikkelingen.
Wil je PRINTmatters magazine thuis of op het werk ontvangen? Neem een proefabonnement
